躋身全球巨頭之列，實(shí)現千億級規模，是眾多中國生態(tài)環(huán)保企業(yè)的偉大夢(mèng)想。不過(guò)放眼全球，成就千億級環(huán)保旗艦需“天時(shí)地利人和”。所謂“天時(shí)”，是指生態(tài)環(huán)保企業(yè)所處的宏觀(guān)環(huán)境，包括完善的政策法規體系，暢通的融資渠道以及相對成熟的技術(shù)應用；所謂“地利”，是指生態(tài)環(huán)保行業(yè)自身的發(fā)展狀況，包括足夠大的市場(chǎng)規模、健康的競爭環(huán)境以及趨于成熟的行業(yè)周期；所謂“人和”，是指生態(tài)環(huán)保企業(yè)的“軟、硬實(shí)力”，包括清晰的戰略目標、高效的組織分工、可持續發(fā)展的動(dòng)力機制以及相應資質(zhì)、牌照、銀行授信等?？v觀(guān)威立雅160年發(fā)展史，正是在“天時(shí)地利人和”背景下，先取得法國市場(chǎng)領(lǐng)先地位并積累技術(shù)與運營(yíng)經(jīng)驗，接著(zhù)緊抓全球化發(fā)展機遇，通過(guò)橫向、縱向并購做大規模，最后深耕水務(wù)、固廢及能源領(lǐng)域追求整體價(jià)值最優(yōu)，成就了其全球生態(tài)環(huán)保行業(yè)第一的市場(chǎng)地位。

中國生態(tài)環(huán)保企業(yè)目前尚不完全具備“天時(shí)、地利”的外部條件：與歐美等成熟市場(chǎng)相比，中國生態(tài)環(huán)保行業(yè)的政策法規仍待完善、部分細分行業(yè)的市場(chǎng)化程度仍然較低，中國生態(tài)環(huán)保行業(yè)的市場(chǎng)規模也還不夠大，盡管部分細分市場(chǎng)相繼進(jìn)入市場(chǎng)成熟期，但還有很多細分行業(yè)正處于快速發(fā)展階段；“人和”方面，中國生態(tài)環(huán)保企業(yè)也與全球環(huán)保巨頭存在明顯差距：例如，威立雅很早就建立了內部技術(shù)平臺，將各類(lèi)標準、標桿和最佳實(shí)踐整合在一起，世界各地的經(jīng)理人和卓越中心可分享和瀏覽全部資料，而國內大多數企業(yè)的經(jīng)驗共享交流與知識管理建設剛剛起步。

令人振奮的是，我們也看到這些外部條件正在改變：隨著(zhù)相關(guān)政策和行業(yè)標準體系日臻完善，生態(tài)環(huán)保行業(yè)盈利模式日趨成熟，一些細分市場(chǎng)正從快速成長(cháng)期走向成熟期；在資本的催化下，國內領(lǐng)先企業(yè)的綜合能力也在持續增強，企業(yè)規模不斷擴大。此外，由于國內房地產(chǎn)市場(chǎng)以及一些城市基礎設施建設受冷，大量手握巨資的建筑類(lèi)央企以及房地產(chǎn)企業(yè)正尋求新的增長(cháng)點(diǎn)，生態(tài)環(huán)保行業(yè)成為他們志在必得的下一站。我們相信，中國生態(tài)環(huán)保行業(yè)“好戲還在后頭”，誰(shuí)能“笑到最后”仍未可知。

“他山之石，可以攻玉”，為幫助中國企業(yè)打造千億級環(huán)保旗艦，基于辰于聚焦生態(tài)環(huán)保行業(yè)數年的專(zhuān)業(yè)服務(wù)經(jīng)驗，我們對國內外領(lǐng)先的十余家生態(tài)環(huán)保企業(yè)進(jìn)行了深度對標研究，從中總結發(fā)現了十大共性成功因素，以便為相關(guān)企業(yè)帶來(lái)啟迪。

發(fā)現一：突出的主業(yè)地位

生態(tài)環(huán)保行業(yè)足夠大、細分市場(chǎng)足夠多、彼此之間差異大，且邊界越來(lái)越模糊，領(lǐng)先經(jīng)驗表明，要想獲得可持續健康發(fā)展，必須保持一定的定力，突出主業(yè)。盲目、過(guò)度多元化發(fā)展將可能給企業(yè)帶來(lái)致命性傷害。

WM無(wú)疑是當今全球固廢領(lǐng)域當之無(wú)愧的龍頭企業(yè)，然而追溯其50多年的發(fā)展歷程并非總是一路坦途，經(jīng)歷過(guò)1970-1990年間的擴張過(guò)快、戰略不當、過(guò)度多元等不利影響之后，公司在1999年被UW并購。不過(guò)值得稱(chēng)贊的是，合并后的WM并沒(méi)有一蹶不振，而是通過(guò)三大舉措，聚焦核心主業(yè)，引領(lǐng)公司一路走高至目前近400億美元市值：

一是以?xún)r(jià)值為導向收購核心業(yè)務(wù)：與之前的過(guò)度多元化不同，新的WM在原有垃圾收集轉運的基礎上，沿著(zhù)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游收購大體量的核心業(yè)務(wù)，繼續提升公司在美國市場(chǎng)固廢收集、轉運以及回收等核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位。

二是以?xún)r(jià)值為導向剝離不良資產(chǎn)：市場(chǎng)增長(cháng)放緩的大背景下，WM先后于2006年和2014年分兩次進(jìn)行了較大規模的不良資產(chǎn)剝離。例如，隨著(zhù)垃圾焚燒發(fā)電上網(wǎng)電價(jià)的持續下跌，Wheelabrator自2010年起營(yíng)業(yè)收入持續走低，加上Wheelabrator原來(lái)簽訂的數十個(gè)高于當前上網(wǎng)電價(jià)的長(cháng)期合同到期，需要按現行電價(jià)重新續簽，公司認為Wheelabrator已無(wú)法為公司提供穩定的收益，故而在2014年宣布剝離Wheelabrator全部業(yè)務(wù)。

三是以?xún)r(jià)值為導向收縮海外市場(chǎng)：WM1975年開(kāi)始積極尋求國際擴張，通過(guò)與當地企業(yè)成立合資公司的方式，先后在沙特阿拉伯、阿根廷、委內瑞拉、澳大利亞、中國香港等地區開(kāi)展固廢業(yè)務(wù)。然而隨著(zhù)競爭加大，北美外業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)利潤逐步下滑，WM僅用2年時(shí)間便完成了海外業(yè)務(wù)的剝離，之后營(yíng)業(yè)利潤明顯增長(cháng)。

目前，WM的收入規模在1200億元左右，其垃圾收集業(yè)務(wù)收入來(lái)源主要分四大類(lèi)，分別為商業(yè)用戶(hù)（40%）、居民用戶(hù)（27%）、工業(yè)用戶(hù)（28%）、其它用戶(hù)（5%）（見(jiàn)圖1）。

威立雅在經(jīng)歷過(guò)一系列無(wú)序擴張后，從2011年開(kāi)始剝離建筑、媒體、交通等業(yè)務(wù)，建立了以水務(wù)、固廢、能源為核心主業(yè)的“新威立雅”，盡管收入從2011年的362億歐元下降至2013年的226億歐元，并相繼退出12個(gè)國家的市場(chǎng)，但公司盈利情況得到明顯好轉，法國以外的收入比例也在2016年以后重新回到70%以上的水平。

作為國內最大的環(huán)保企業(yè)，談到光大環(huán)境，大家首先想到的是其在垃圾焚燒領(lǐng)域的絕對領(lǐng)先地位。在垃圾焚燒企業(yè)全國10強中，光大環(huán)境2020年的產(chǎn)能達到12.49萬(wàn)噸/日，遠超第二名綠色動(dòng)力的5.18萬(wàn)噸/日，共有147個(gè)垃圾發(fā)電項目分布在全國各地。

北控水務(wù)則在水務(wù)市場(chǎng)占據了絕對領(lǐng)先地位，服務(wù)領(lǐng)域遍布全國31個(gè)省市自治區（含中國香港、臺灣地區），截至2020年底，擁有水廠(chǎng)及鄉鎮污水處理設施共計1334座，城鎮污水處理產(chǎn)能3035萬(wàn)噸/日，遠超第二名的1388萬(wàn)噸/日，城鎮供水2035萬(wàn)噸，也大幅超過(guò)第二名的1417萬(wàn)噸/日。

盈峰環(huán)境2015年進(jìn)入環(huán)保產(chǎn)業(yè)，經(jīng)歷過(guò)一系列小型并購但毫無(wú)起色的彎路之后，2018年開(kāi)始聚焦環(huán)衛行業(yè)，當年以152.5億元全資收購中聯(lián)環(huán)境，正式進(jìn)入環(huán)衛裝備及環(huán)衛運營(yíng)一體化服務(wù)領(lǐng)域。收購完成后，環(huán)衛裝備及環(huán)衛服務(wù)業(yè)務(wù)的占比超過(guò)80%，成為公司的核心主業(yè)，到2020年收入規模就達到了143億，幾乎是2017年49億的3倍（見(jiàn)圖2）。

這些經(jīng)驗表明，生態(tài)環(huán)保行業(yè)細分賽道眾多，在某一細分賽道做到絕對領(lǐng)先，就有可能成為全行業(yè)的領(lǐng)跑者。選準賽道則是前提。

發(fā)現二：協(xié)同的多元業(yè)務(wù)

突出主業(yè)的同時(shí)，辰于發(fā)現這些領(lǐng)先企業(yè)也特別注意多業(yè)態(tài)的協(xié)同，他們大多涉足水、固、資源/能源等多個(gè)板塊，致力于為客戶(hù)提供全方位、一攬子解決方案。成為一流的環(huán)境綜合服務(wù)商是他們的一致愿景。

威立雅設計并實(shí)施了水、固、能源領(lǐng)域的綜合解決方案，支持城鎮和工業(yè)企業(yè)的可持續發(fā)展。通過(guò)三大互補的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，威立雅幫助獲得資源、保護資源并補充資源。2020年，威立雅為近1億居民提供飲用水，為6200萬(wàn)居民提供廢水處理服務(wù)，生產(chǎn)能源近4300萬(wàn)兆瓦時(shí)，回收再利用廢棄物4700萬(wàn)噸。2020年260.1億歐元的收入中，水、固廢、能源分別占42%、37%、21%。

光大環(huán)境在獲得當地垃圾焚燒市場(chǎng)的領(lǐng)先地位后，進(jìn)一步深耕客戶(hù)，逐步擴展水務(wù)、新能源等業(yè)態(tài)（見(jiàn)圖3），最終目標是打造成為一站式環(huán)境綜合治理服務(wù)商，形成環(huán)保能源、綠色環(huán)保、環(huán)保水務(wù)、生態(tài)資源、環(huán)境規劃、綠色科創(chuàng )、光大照明、裝備制造八大業(yè)務(wù)板塊，深挖協(xié)同效應。

具體來(lái)看，各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同作用主要表現在項目獲取、市場(chǎng)拓展、品牌塑造和資源支持等方面。例如在項目獲取上，憑借在已有項目所在地方政府累積的資源，可以幫助其他板塊在當地落地新的環(huán)保項目，且多板塊聯(lián)合增加了大型環(huán)保類(lèi)PPP項目的中標率；在市場(chǎng)拓展上，光大環(huán)境通過(guò)擴充業(yè)態(tài)，將單一項目向多元化項目延伸，從傳統的固廢項目向多元化的產(chǎn)業(yè)園項目發(fā)展；在品牌塑造上，光大集團、光大環(huán)境、光大水務(wù)、光大綠色環(huán)保等“光大系”品牌，通過(guò)光大集團的集中管理與規劃穩步拓展，規模效益逐步顯現；在資源支持上，綠色科創(chuàng )板塊為所有業(yè)務(wù)板塊提供技術(shù)支持，以科技引領(lǐng)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展；裝備制造板塊則提供設備支持，實(shí)現核心設備自主供應，提高其他業(yè)務(wù)板塊裝備優(yōu)勢及經(jīng)濟效益。

發(fā)現三：全價(jià)值鏈的布局

隨著(zhù)近幾年環(huán)保PPP項目興起，大多數頭部生態(tài)環(huán)保企業(yè)打造了“融-投-技-建-運”橫向一體化平臺，致力于攫取項目各環(huán)節的全部?jì)r(jià)值。而在縱向價(jià)值鏈選擇上，打造“收集、轉運、回收、處置”一體化服務(wù)模式的趨勢也越來(lái)越明顯。

光大環(huán)境構建了科技研發(fā)、裝備制造、項目投資、工程建設、運營(yíng)服務(wù)全價(jià)值鏈模式。

科技研發(fā)方面，光大環(huán)境擁有兩院三所一中心，包括光大環(huán)保技術(shù)研究院、光大生態(tài)環(huán)境設計院、環(huán)保能源研究所、環(huán)保水務(wù)研究所、綠色環(huán)保研究所、光大分析檢測中心，定位為行業(yè)標準引領(lǐng)者、創(chuàng )新驅動(dòng)新引擎、以科技引領(lǐng)，創(chuàng )新發(fā)展為理念，打造核心競爭力，開(kāi)發(fā)了具有完全自主知識產(chǎn)權的垃圾發(fā)電整體技術(shù)體系。

裝備制造方面，光大環(huán)境從2006年開(kāi)始就成立了研發(fā)團隊自主研發(fā)核心設備，并在2010年首批自主研發(fā)的400t/d焚燒爐在江陰項目成功運用，2011年成立子公司光大環(huán)保技術(shù)裝備（常州）有限公司作為光大智造、高端裝備開(kāi)發(fā)制造供貨商，2012年開(kāi)始投產(chǎn)，2014年實(shí)現了實(shí)現焚燒爐、煙氣處理機、滲濾液三大主設備全面外銷(xiāo)，相比同類(lèi)垃圾發(fā)電競爭對手在成本節約方面優(yōu)勢突出。2017年裝備制造板塊也劃分為獨立的一個(gè)板塊。從2014年以來(lái)，設備外銷(xiāo)的合同金額從1.41億元增長(cháng)到2017年8.16億元，年復合增長(cháng)率達到80%。

項目投資方面，光大環(huán)境總部戰略發(fā)展部牽頭組織，資源多，站位高，與多個(gè)地方政府簽署一系列戰略合作框架協(xié)議，如蘇州市，廣安市等，并基于自身資源，在環(huán)保項目成為地方政府融資出口以及融資機構投資入口，充分對接資本。

工程建設方面，各項目承擔建設的具體任務(wù)和責任，光大環(huán)境通過(guò)制定相關(guān)制度和調整相關(guān)管理架構，強化工程建設風(fēng)險管控，持續推動(dòng)環(huán)境、安全、健康及社會(huì )責任管理體系及風(fēng)險管理體系在全系統內的實(shí)施。

運營(yíng)管理方面，總部環(huán)境管理部牽頭負責，深入開(kāi)展了運營(yíng)標準體系建設，打造領(lǐng)先項目運營(yíng)能力，提高運營(yíng)收入。在國內率先與環(huán)保部門(mén)實(shí)現實(shí)時(shí)在線(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，率先推行煙氣排放指標執行歐盟2010標準。2013年，光大環(huán)境與蘇伊士環(huán)境簽訂合作框架協(xié)議，在環(huán)境管理和環(huán)境相關(guān)的規劃及運營(yíng)管理等方面的合作，致力提高環(huán)保項目的技術(shù)及管理水平。通過(guò)打造“收集-轉運-回收-處置”的一體化運營(yíng)服務(wù)模式，光大環(huán)境能夠為客戶(hù)提供一攬子解決方案，包括固廢管理前端設計，城市清掃，固廢的收集與轉運，固廢分類(lèi)與處置，固廢循環(huán)利用等。

發(fā)現四：主動(dòng)的并購整合

外延式并購幾乎是所有企業(yè)做大做強的必由之路，尤其是那些發(fā)展相對成熟的細分賽道，新增市場(chǎng)相對較少，企業(yè)要想擴張規模、提高市場(chǎng)占有率，并購是做大的唯一選擇。制定清晰的并購策略、明確標準、找準時(shí)機、重視并購后100天整合則是這些企業(yè)并購成功的幾大關(guān)鍵。

美國WM的50年發(fā)展幾乎就是一個(gè)并購史，可分為四個(gè)階段（見(jiàn)圖4）：1968~1984年全面鋪開(kāi)階段，通過(guò)收購全美各地的小型垃圾收運公司提升市場(chǎng)地位，其中1972 年就進(jìn)行了133 次收購，1984年收購北美廢物管理公司SCA之后，成為全美第一大垃圾運轉商；1988~1990年三輪驅動(dòng)階段，確立了垃圾收集轉運、焚燒、回收利用“三輪驅動(dòng)”的發(fā)展方式，通過(guò)并購垃圾焚燒能源公司W(wǎng)heelabrator和紙類(lèi)回收運營(yíng)商Stone Container等手段實(shí)現；1993~1997年多元發(fā)展階段，WM意圖通過(guò)大舉并購開(kāi)拓多元化市場(chǎng)，通過(guò)收購先后進(jìn)入危廢、石棉移除、金屬腐蝕處理、草坪養護等市場(chǎng)，股價(jià)從1993年初的8.87美元上漲至1997年初的18.86 美元，漲幅達112%（不過(guò)事后證明這個(gè)階段的過(guò)度多元化并購是失敗的）；1999年以后WM開(kāi)始專(zhuān)注在核心業(yè)務(wù)+專(zhuān)業(yè)化新生業(yè)務(wù)的并購，其中核心業(yè)務(wù)收購了BFI（全美第二大固廢公司）在加拿大的全部業(yè)務(wù)和全美最大固廢第三方服務(wù)網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商O(píng)ak Leaf Global Holdings，這些并購不僅鞏固了WM傳統市場(chǎng)的領(lǐng)先地 U7Y位，也完善了固廢處理全產(chǎn)業(yè)鏈布局。

威立雅在跨行業(yè)、跨區域拓展的過(guò)程中，尤其擅長(cháng)以并購手段快速切入。例如1980年并購CGE全面進(jìn)入公共服務(wù)領(lǐng)域，加強交通運輸及固廢市場(chǎng)的滲透；并購Dalkia則增強了威立雅在能源及供熱領(lǐng)域的競爭力；1999年以85億美元合并U.S. Filter Corporation提升在美國市場(chǎng)份額；2002年Veolia Environnment重組并關(guān)注核心環(huán)境服務(wù)領(lǐng)域（水務(wù)、固廢、能源服務(wù)及公共運輸）；2016年以3.5億美元收購美國企業(yè)Kurion，完善核能領(lǐng)域服務(wù)布局；2020年威立雅成功收購蘇伊士環(huán)境，更是鞏固了其在環(huán)保領(lǐng)域的全球地位，據估算并購后總收入將超過(guò)2700億人民幣。這次收購，威立雅充分利用了蘇伊士環(huán)境自身的缺陷、自己的資金優(yōu)勢以及政府的支持態(tài)度：事實(shí)上，蘇伊士環(huán)境的命運并沒(méi)有掌握在自己手中，而是在大股東Engie手中，此次收購迎合了其大股東的意愿，再加上法國政府認為大股東Engie出售股權，最好的選擇就是由威立雅接手而不是其他企業(yè)，收購得以順利實(shí)施。

蘇伊士環(huán)境1996年決定全面進(jìn)軍固廢領(lǐng)域，通過(guò)并購方式短短四年就躍居歐洲市場(chǎng)第二。這期間，先后收購了瑞典的Milj?service、WM Sveige、Allren AB、R?ngards，德國的 OTTO、Belland Vision，捷克的 Dekonta，丹麥的 Renoflex，英國的Easco Ltd.、Swansea，北愛(ài)爾蘭的 Wilson Waste Management，北美公司BFI在德國、西班牙、芬蘭、荷蘭、英國的業(yè)務(wù)，Waste Management Internationals法國及西班牙業(yè)務(wù)，以及法國B(niǎo)oone Comenor、Méta Bio Energies waste recycling centre等，迅速完成了歐洲市場(chǎng)的全面布局和擴張。2000年蘇伊士環(huán)境的固廢收入50億歐元，僅次于威立雅的53億歐元。

更為關(guān)鍵的是并購成功實(shí)施的經(jīng)驗。蘇伊士環(huán)境成功經(jīng)驗之一是對并購時(shí)機的準確把握，收購AGBAR時(shí)找準金融危機節省資金30%以上，收購WMI時(shí)正是WM爆出震驚全美的虛增利潤丑聞，收購節約了9%的資金；經(jīng)驗之二是重視并購后整合，蘇伊士環(huán)境并購后的固廢企業(yè)全部納入SITA進(jìn)行統一管理，導入統一的、先進(jìn)的安全規范、環(huán)保標準，以及業(yè)務(wù)與管理流程。為了簡(jiǎn)化多品牌架構、滿(mǎn)足客戶(hù)新需求、加速業(yè)務(wù)轉型，蘇伊士環(huán)境2015年將得利滿(mǎn)、升達等旗下40余個(gè)品牌合并為“蘇伊士環(huán)境”一個(gè)品牌，提高集團整體表現及效率，加強凝聚力，促進(jìn)公司發(fā)展。

從近幾年國內生態(tài)環(huán)保領(lǐng)域并購趨勢來(lái)看，不論是數量——十二五期間平均并購數量不足50起/年，十三五期間平均90起/年，還是金額——十二五期間平均不足100億/年，十三五期間超過(guò)400億/年，都大幅提升，并購活動(dòng)越來(lái)越頻繁，平均金額也水漲船高。

發(fā)現五：專(zhuān)業(yè)的資本運作

不得不提，強大的融資和資本運作能力為光大環(huán)境的發(fā)展提供了有力支持。針對項目多、資金大、周期長(cháng)等特點(diǎn)，光大環(huán)境通過(guò)多種渠道，項目平均融資成本遠低于行業(yè)平均水平，主要依靠三大舉措：

一是構建多元化、多層次的籌融資體系。通過(guò)優(yōu)異業(yè)績(jì)吸引戰略投資者，并綜合運用多元化債務(wù)融資工具，拓寬資本補充渠道。通過(guò)將水務(wù)、固廢分拆上市，光大環(huán)境目前擁有光大綠色環(huán)保及光大水務(wù)兩家上市平臺。

二是厲行資本節約，提高內源融資效率。公司著(zhù)力提升各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展質(zhì)量，優(yōu)化資產(chǎn)負債結構，增強內生增長(cháng)動(dòng)力，同時(shí)積極發(fā)展資本節約型業(yè)務(wù)，合理分紅派息，科學(xué)規劃資本與負債水平，實(shí)現科學(xué)發(fā)展。光大環(huán)境深知，和民營(yíng)企業(yè)著(zhù)重做EPC模式不同，光大環(huán)境的環(huán)保項目多采用BOT模式，屬于重資產(chǎn)模式，加上環(huán)保類(lèi)項目投資回收期較長(cháng)，需要雄厚的資金鏈。

三是強化資本回報，提高資本運營(yíng)水平。主要表現在重視資本運營(yíng)績(jì)效的考核評價(jià)，建立以ROE等為核心的績(jì)效考核體系，強化資本回報要求。為提高資本產(chǎn)出效率，光大環(huán)境明確將資本投資向戰略重點(diǎn)領(lǐng)域集中，向前瞻性產(chǎn)業(yè)集中，向具有核心競爭力和較好成長(cháng)性的優(yōu)勢業(yè)務(wù)集中。在這樣的原則之下，公司環(huán)保類(lèi)項目的建設周期一般在12-20個(gè)月。

良好的政企關(guān)系、專(zhuān)業(yè)的資本運作團隊以及與光大金融系的密切互動(dòng)，是光大環(huán)境資本運作成功的三大關(guān)鍵因素。依靠國企背景，光大環(huán)境建立了良好的政企關(guān)系，獲得了諸多政策優(yōu)惠；其專(zhuān)業(yè)的資本運作團隊能夠有效協(xié)調集團內外的金融資源，與外部金融機構密切互動(dòng)，獲得各方金融支持。

發(fā)現六：精細的運營(yíng)管理

穩定、安全、高效的運營(yíng)將直接影響項目的經(jīng)濟效益，反過(guò)來(lái)也將對企業(yè)的投資拓展產(chǎn)生巨大影響。以標準化、規范化、精細化為方向的運營(yíng)是企業(yè)可持續健康發(fā)展的關(guān)鍵。

威立雅從技術(shù)平臺、產(chǎn)品設計、招標采購、運營(yíng)標準等方面確保高水準的運營(yíng)服務(wù)。通過(guò)建立內部技術(shù)平臺，威立雅將各類(lèi)標準、標桿和最佳實(shí)踐打包在一起，世界各地的經(jīng)理人和卓越中心可分享和瀏覽全部資料；通過(guò)打造標準化的產(chǎn)品方案，不僅易于復制，威立雅還能不斷改進(jìn)和創(chuàng )新以滿(mǎn)足個(gè)性化的市場(chǎng)需求，其技術(shù)已在全球范圍內得到認證，并有多種標準可供選擇，為各行業(yè)提供高效低成本的解決方案；通過(guò)建立統一的采購流程和系統，威立雅對供應商進(jìn)行嚴格考察和評估，甚至包括供應商的企業(yè)社會(huì )責任表現，采購人員則必須接受專(zhuān)業(yè)培訓后上崗，大幅提高采購工作效率且降低成本；通過(guò)制定運營(yíng)標準，加強運營(yíng)控制，并通過(guò)精簡(jiǎn)組織架構和人員有效降低成本，威立雅要求所有經(jīng)理人每年以全球范圍內的標桿項目為參考，制定年度績(jì)效提升方案。

發(fā)現七：開(kāi)放的技術(shù)創(chuàng )新

不得不說(shuō)，大部分生態(tài)環(huán)保企業(yè)并不重視技術(shù)創(chuàng )新投入。對國內環(huán)保上市企業(yè)的統計發(fā)現，很多企業(yè)每年的研發(fā)投入不足2億元，占收入的比重不足3%（見(jiàn)圖5）。即使全球巨頭蘇伊士環(huán)境，每年研發(fā)投入近1億歐元，占其收入的比重不足1%。

不過(guò)我們也發(fā)現，素有“節能環(huán)保老兵”之稱(chēng)的格林美，由于重視技術(shù)創(chuàng )新并成功完成轉型，已經(jīng)成為A股市場(chǎng)最值錢(qián)的生態(tài)環(huán)保企業(yè)之一。對比中國環(huán)保10強的PE發(fā)現，格林美十三五平均PE達到60.4，其他大部分企業(yè)這一數字則都在40以下。格林美是一家以廢棄資源綜合利用起家的生態(tài)環(huán)保企業(yè)，2016年開(kāi)始進(jìn)行一系列轉型，切入新能源電池材料領(lǐng)域并將其作為主業(yè)發(fā)展，打造了從原料回收到材料制造的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，實(shí)現了從傳統生態(tài)環(huán)保企業(yè)到新能源企業(yè)的華麗轉型，隨著(zhù)業(yè)績(jì)爆發(fā)，獲得資本市場(chǎng)認可。

另外值得一提的是，蘇伊士環(huán)境在技術(shù)研發(fā)方面的一些做法值得借鑒。一是構建三級研發(fā)架構，整合以下三個(gè)領(lǐng)域內研究及創(chuàng )新項目管理，包括：①探索性研究，包括學(xué)術(shù)合作以及對集團運營(yíng)范圍內新領(lǐng)域的調查研究，此類(lèi)研究由整個(gè)集團代表構成的委員會(huì )負責領(lǐng)導，旨在啟動(dòng)長(cháng)期的研究項目；②應用性研究：取決于所涉及的業(yè)務(wù)分部，由運營(yíng)實(shí)體以及專(zhuān)門(mén)的機構直接監督進(jìn)行；③技術(shù)開(kāi)發(fā)：由運營(yíng)單位執行。二是設立創(chuàng )新投資基金，于2010年設立藍橙（blue orange）投資基金，定位于投資人及產(chǎn)業(yè)合作伙伴，為在環(huán)境服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng )造出新技術(shù)的年輕公司提供商業(yè)及產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)方面的支持，藍橙基金10年預算總額超5000萬(wàn)歐元，每年跟蹤或調研300個(gè)以上項目。三是成立創(chuàng )新研發(fā)中心，在全球范圍內建立了17家科研中心，分布在歐洲、美洲和亞洲三大地區十個(gè)國家，專(zhuān)注于解決環(huán)境方面的九大技術(shù)難題，包括替代性水資源、水處理過(guò)程、更好的配水網(wǎng)絡(luò )、廢水處理和資源回收、更好的雨水處理系統、固廢回收、更有效的工業(yè)廢水處理、水資源經(jīng)濟學(xué)等。四是與外部開(kāi)展廣泛合作，早在2008年蘇伊士環(huán)境就與清華大學(xué)合作建立了清華-蘇伊士環(huán)境集團環(huán)境科學(xué)與工程教育實(shí)驗室，計劃5年內合作建成基礎設施完備、儀器設備先進(jìn)、安全制度規范、管理運行高效、資源實(shí)現共享、全面開(kāi)放服務(wù)的教學(xué)平臺。

北控水務(wù)通過(guò)并購南京市政院與淮安勘測設計院逐步打造了“11366”架構，建立了相對完善的技術(shù)研發(fā)體系，其中第一個(gè)“1”指技術(shù)委員會(huì )，作為集團最高技術(shù)決策機構，由中國工程院院士、行業(yè)著(zhù)名專(zhuān)家及集團內部專(zhuān)家組成，不斷提升集團重大技術(shù)決策科學(xué)化、民主化水平；第二個(gè)“1”指技術(shù)研發(fā)中心，作為職能部門(mén)，其角色可概括為“決策、業(yè)務(wù)、研發(fā)、管理”，負責集團技術(shù)決策、技術(shù)業(yè)務(wù)、研發(fā)、產(chǎn)業(yè)化和科技管理工作；“3”指三個(gè)科技服務(wù)板塊，包括清華北控環(huán)境產(chǎn)業(yè)聯(lián)合研究院（環(huán)境產(chǎn)業(yè)高端人才培養平臺）、南京市政設計研究院與淮安市水立勘測設計研究院（綜合設計支撐平臺）、北華清創(chuàng )環(huán)境科技有限公司（技術(shù)培育產(chǎn)業(yè)化平臺）；第一個(gè)“6”指建立六個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)板塊，包括海外事業(yè)部技術(shù)部、海淡事業(yè)部技術(shù)部、水環(huán)境研究院、環(huán)衛及固廢處理板塊、膜及工業(yè)廢水處理板塊和清潔能源板塊；第二個(gè)“6”指建立六個(gè)科技創(chuàng )新平臺，其中國家級的平臺有國家發(fā)改委城鎮污水處理深度處理與資源化利用技術(shù)國家工程實(shí)驗室和國家級博士后工作站、院士工作站兩個(gè)，市級的包括北京市再生水水質(zhì)安全保障工程技術(shù)研究中心、宜興市廢水處理工程技術(shù)研究中心和唐山市海水淡化工程技術(shù)研究中心三個(gè)，以及集團內部總部研發(fā)基地，負責研發(fā)實(shí)驗、分析檢測。

發(fā)現八：適配的組織優(yōu)化

隨著(zhù)外部環(huán)境變化與公司戰略調整，適時(shí)優(yōu)化組織，甚至推動(dòng)組織大變革，以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展需要也是領(lǐng)先企業(yè)必須做的事情。近年來(lái)、包括光大環(huán)境、北控水務(wù)、首創(chuàng )環(huán)保、威立雅、蘇伊士等都對其總部架構和授權體系進(jìn)行了調整。

威立雅為了滿(mǎn)足全球市場(chǎng)需要，2013年對組織架構進(jìn)行了大調整，從原來(lái)的“業(yè)務(wù)導向強調分工”轉向“區域導向強調市場(chǎng)/客戶(hù)”：撤銷(xiāo)業(yè)務(wù)公司，在區域層面整合各業(yè)務(wù)，同時(shí)將多業(yè)務(wù)跨國子公司統一管理，并新增創(chuàng )新市場(chǎng)部與技術(shù)運營(yíng)部。

蘇伊士中國也在2017年對其組織架構進(jìn)行了優(yōu)化。2017年以前，蘇伊士在大中華區下設中法水務(wù)、得利滿(mǎn)、升達三家公司，分別負責水務(wù)運營(yíng)、水務(wù)工程和固廢廢物處理業(yè)務(wù)，由于三個(gè)品牌不統一、難以獲得協(xié)同效應，各業(yè)務(wù)之間各自為政、條塊分割，降低了整體效率。對此，2017年蘇伊士與新創(chuàng )建集團共同組建蘇伊士新創(chuàng )建，全面負責公司在大中華地區的水務(wù)運營(yíng)、水務(wù)工程和固廢資源管理業(yè)務(wù)，這是蘇伊士在中國發(fā)展 40 余年后重新調整股權結構，同時(shí)以“蘇伊士新創(chuàng )建”為單一品牌，以統一模式管理其在中國內地、香港、澳門(mén)和臺灣的業(yè)務(wù)（見(jiàn)圖6）。2021年初對蘇伊士新創(chuàng )建和蘇渝兩家公司的股權收購則進(jìn)一步強化了組織合力。

首創(chuàng )環(huán)保、北控水務(wù)也在近幾年對組織架構與授權體系進(jìn)行持續優(yōu)化，主要通過(guò)業(yè)務(wù)或區域事業(yè)部的成立，構建了總部—事業(yè)部—項目公司三級架構，致力于打造水、固、氣、能源等各業(yè)態(tài)一體化、前中后臺協(xié)同作戰的高效組織。

也有一些企業(yè)對局部組織進(jìn)行調整以強化某條線(xiàn)能力建設。例如全國某領(lǐng)先的工業(yè)危廢企業(yè)于2017年通過(guò)整合各子公司研發(fā)資源成立研究院，進(jìn)一步強化技術(shù)創(chuàng )新能力。合并后的研究院下設多個(gè)技術(shù)中心，分工更為清晰，資源更為集中，有利于合理分配寶貴的研發(fā)資源，對重點(diǎn)項目加派人手。同時(shí)，這家企業(yè)也進(jìn)一步擴充了科研團隊，公司研發(fā)人員數量由2016年的255人增至2017年的296人，同比增長(cháng)16%。

發(fā)現九：系統的人才建設

核心人才短缺已成為生態(tài)環(huán)保企業(yè)面臨的一大難題。核心人才作為公司發(fā)展關(guān)鍵崗位上的人才，通常不會(huì )超過(guò)全部員工數量的10%，往往非常稀缺，是市場(chǎng)力爭的資源。領(lǐng)先實(shí)踐表明，打造一支穩定、專(zhuān)業(yè)、協(xié)作的核心人才隊伍是新形勢下生態(tài)環(huán)保企業(yè)的必然要求。

光大環(huán)境通過(guò)引入市場(chǎng)化薪酬激勵機制，打造了一直高素質(zhì)的核心人才隊伍。例如在管理團隊的組建上，光大環(huán)境從2003年起正式實(shí)施股權激勵，向管理層發(fā)布購股權，網(wǎng)羅優(yōu)秀管理人才，建立穩定的高管團隊。在研發(fā)方面，公司按照收入或利潤的一定比例計提研發(fā)經(jīng)費，建立研發(fā)費用加記利潤管理機制，積極鼓勵技術(shù)創(chuàng )新。

盈峰環(huán)境的掌舵人何劍鋒曾在多個(gè)場(chǎng)合下強調其發(fā)展的三個(gè)核心：訂單導向、技術(shù)創(chuàng )新、人才激勵。自2016年開(kāi)始，盈峰環(huán)境多次推出人才激勵計劃，把握獎勵過(guò)去、激勵未來(lái)的核心觀(guān)念，不斷提高激勵總額度、擴大激勵對象與范圍、優(yōu)化業(yè)績(jì)考核要求，既完善了員工薪酬結構，提升了員工積極性與穩定性，也實(shí)現了治理結構的優(yōu)化，保障管理層與公司利益的長(cháng)期一致性（見(jiàn)圖7）。

東江環(huán)保制定了長(cháng)短結合的激勵策略以應對危廢行業(yè)人才短缺的難題。2012-2017年間通過(guò)四次股權激勵計劃，東江環(huán)保累計向近600名核心員工發(fā)放3208萬(wàn)股限制性股票。同時(shí)，結合公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)效益和外部薪酬水平對標，東江環(huán)保對薪酬標準進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，并將公司高管以及一般管理人員的薪酬與其經(jīng)營(yíng)目標達成、績(jì)效表現直接掛鉤。為加速人才培養，東江環(huán)保設計了生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)、職能等多條職業(yè)發(fā)展通道，明確選拔程序與晉升標準，并著(zhù)力打造“領(lǐng)導力+專(zhuān)業(yè)”模式的培訓體系，例如“龍騰東江”項目通過(guò)模擬公司決策、指導團隊工作等方式持續提升管理人員的領(lǐng)導力素質(zhì)。

國外企業(yè)在人才建設方面則更為體系化和專(zhuān)業(yè)化：

蘇伊士打造了一支多元化的員工隊伍，通過(guò)建立一套涵蓋員工招聘、培養與保留的科學(xué)人才管理體系，不斷提升員工敬業(yè)度與滿(mǎn)意度。據蘇伊士?jì)炔空{查發(fā)現，其員工離職率13%左右，明顯低于行業(yè)20%的平均水平，員工敬業(yè)度68%，比外部標桿還高2個(gè)百分點(diǎn)。

在員工招聘方面，蘇伊士明確高級經(jīng)理人和國際化管理人才為重點(diǎn)，有效的利用各種中介渠道，同時(shí)設計有吸引力的價(jià)值定位來(lái)吸引人才。

在員工培養方面，蘇伊士設計了清晰的職業(yè)發(fā)展路徑與晉升標準，通過(guò)各種培訓幫助他們提升。以一線(xiàn)人員為例，新員工一般從助理工程師干起，晉升為高級工程師后可雙向選擇運營(yíng)或項目工程方向，直至廠(chǎng)長(cháng)或項目經(jīng)理。一線(xiàn)人員一般2-3年晉升一次，并從專(zhuān)業(yè)知識、執行力、談判/影響力、行業(yè)知識、符合全球標準、管理技巧等方面明確了晉升標準。

蘇伊士同樣重視員工培訓，通過(guò)包括在線(xiàn)學(xué)習平臺、專(zhuān)業(yè)角色扮演、導師制、研討會(huì )與專(zhuān)業(yè)會(huì )議等方式為員工提供了豐富多樣的培訓機會(huì )。2017年蘇伊士全球67.2％的員工參加了培訓，平均每人培訓23.3小時(shí)，這兩個(gè)數字相比2014年分別提升了0.7個(gè)百分點(diǎn)和6.6小時(shí)。

? 在線(xiàn)學(xué)習平臺：提供包含數千種培訓資源的數字平臺（視頻，交互式模塊和設備使用指南等），使員工培訓更快速、便捷。

? 專(zhuān)業(yè)角色扮演：分配給員工要承擔的角色，模擬現場(chǎng)工作環(huán)境，幫助員工學(xué)習如何處理相關(guān)事務(wù)，增強培訓趣味性與實(shí)踐性。

? 導師制：每個(gè)新員工都會(huì )有指定的老員工作為導師，導師對新員工的工作進(jìn)行指導和幫助。

? 研討會(huì )：各部門(mén)定期組織相應主題的研討會(huì )，員工分享自己在工作和生活中的經(jīng)驗于心得，促進(jìn)彼此進(jìn)步。

? 專(zhuān)業(yè)會(huì )議：就技術(shù)發(fā)展和運營(yíng)模式，組織專(zhuān)題會(huì )議，使得最新的技術(shù)應用和管理經(jīng)驗在員工中得到普及。

在員工保留方面，蘇伊士通過(guò)實(shí)施長(cháng)短結合的薪酬政策吸引和激勵員工，并持續推出員工持股計劃讓員工分享公司的發(fā)展與成功。一方面，蘇伊士基于國際性、競爭性和公平性三個(gè)原則制定薪酬策略，確保薪酬政策符合當地市場(chǎng)要求，同時(shí)也確保薪酬水平在當地處于較高水平；另一方面，蘇伊士自2009年開(kāi)始連續推出三次員工持股計劃，截至2017年底，員工股東持有約3.8％的股權，并且是集團的第三大股東（如圖8）。

發(fā)現十：聚焦價(jià)值的數智賦能

通過(guò)加大數字化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)應用賦能水、固、能源等傳統業(yè)務(wù)是威立雅制勝未來(lái)的一大利器。例如水務(wù)業(yè)務(wù)中，威立雅開(kāi)發(fā)了GAMA、PDA、SCADA、CSMS、AQUAVista、STAR、Hydraulic Model、MOSARE、PLC、GID等系列產(chǎn)品，這些數字化產(chǎn)品不僅支撐了威立雅全球各地業(yè)務(wù)的高效運營(yíng)，同時(shí)成為威立雅新的收入利潤增長(cháng)點(diǎn)：目前威立雅數字化業(yè)務(wù)每年帶來(lái)的收入200億元以上，占總體收入比例達到13%。

關(guān)于數字化轉型的成功之道，威立雅的一些做法值得借鑒[1]：

聚焦價(jià)值：通過(guò)對約5,000名員工、各業(yè)務(wù)部門(mén)的客戶(hù)以及最終消費者（用水客戶(hù)、廢棄物收集用戶(hù)等）進(jìn)行數字化認知調查，了解他們的期望，同時(shí)引入人工智能和自動(dòng)學(xué)習的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）工具，為客戶(hù)提供精準滿(mǎn)足其需求的服務(wù)，以便更有效地滿(mǎn)足他們。

快速開(kāi)發(fā)：為了加速形成數字化產(chǎn)品，威立雅采用了一系列向初創(chuàng )企業(yè)學(xué)習的方法。例如，靈活地開(kāi)發(fā)項目，即用有限的標準來(lái)測試想法，并以較低的成本快速評估它們的可行性，以設計或放棄更廣泛的應用。實(shí)驗由一些數字實(shí)驗室承擔，它們可組成一些技能池，并與來(lái)自不同領(lǐng)域的專(zhuān)家所結成的網(wǎng)絡(luò )相連接，如數據科學(xué)、數據分析、自動(dòng)學(xué)習和云。通過(guò)這種方法，在英國，他們三個(gè)月內就開(kāi)發(fā)了用于廢物生產(chǎn)者和使用者之間的拍賣(mài)平臺Bio-Trading（生物交易）。

全員參與：為了讓盡可能多的人加入到數字化轉型進(jìn)程中來(lái)，威立雅開(kāi)展了若干附加行動(dòng)：①數字護照是一個(gè)線(xiàn)上計劃，用于介紹那些有時(shí)難以理解的數字詞匯；②數字轉化證書(shū)則面向更熟悉數字化的員工；③顛覆培訓項目是為年輕的人才設計的，他們被邀請提出數字解決方案以應對業(yè)務(wù)挑戰；④為經(jīng)理提供的加速模塊提供了更為戰略性的內容：在促進(jìn)數字化轉型的同時(shí)，更好地識別主要挑戰，采取流暢的管理和更靈活的工作方法，并使溝通成為更有效和更具影響力業(yè)務(wù)戰略的驅動(dòng)力。

營(yíng)造敏捷的企業(yè)環(huán)境：防范網(wǎng)絡(luò )攻擊是威立雅數字化轉型的主要挑戰之一。SATAWAD（所有設備隨時(shí)隨地安全）項目旨在加速員工協(xié)作工具的開(kāi)發(fā)，使他們的工作環(huán)境在一個(gè)極為安全的基礎架構中更具移動(dòng)性和靈活性。SATAWAD使每位員工在世界任何地方都可以訪(fǎng)問(wèn)到同他們在辦公室訪(fǎng)問(wèn)到的一樣的數據，通過(guò)創(chuàng )建員工之間的即時(shí)聊天和社區空間，鼓勵遠程辦公，同時(shí)確?？绲貐^和業(yè)務(wù)線(xiàn)的溝通協(xié)作順暢便利。

數字化作為四大戰略方向[2]之一，對蘇伊士未來(lái)發(fā)展具有舉足輕重的地位與作用。蘇伊士數字化戰略主要包括兩方面內容：一是通過(guò)數字化提高企業(yè)運營(yíng)能力，利用數字化手段為運營(yíng)活動(dòng)提供更優(yōu)決策、更高效率和更低成本；二是加強數字化創(chuàng )新技術(shù)、電子商務(wù)平臺建設等，通過(guò)數字化技術(shù)為客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)，持續提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。根據蘇伊士?jì)炔拷y計，數字化業(yè)務(wù)2017年實(shí)現收入3.5億歐元，推動(dòng)公司在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、運營(yíng)管理、客戶(hù)服務(wù)等領(lǐng)域進(jìn)一步提升效率，實(shí)現了約13.5%的EBITDA增長(cháng)。

進(jìn)一步分析發(fā)現，蘇伊士的數字化可謂多點(diǎn)布局、全面開(kāi)花，幾乎覆蓋業(yè)務(wù)全價(jià)值鏈。例如在水務(wù)業(yè)務(wù)的制水環(huán)節，使用InSight云平臺聚集分析整個(gè)水處理系統數據，深入透視水處理設施的性能表現，同時(shí)使用優(yōu)化軟件Optimizer分析模擬上千種場(chǎng)景后篩選出最高效的解決方案來(lái)優(yōu)化成本和水處理設施效率（流量、液壓、能耗等）；在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節，使用卓越銷(xiāo)售APP獲取集成化的銷(xiāo)售交易數據，營(yíng)銷(xiāo)團隊每天都可以獲悉實(shí)時(shí)更新的大量分析過(guò)的預測信息，包括哪些客戶(hù)更可能簽訂合同，哪些水資源管理服務(wù)有更廣泛的需求等。

蘇伊士在數字化轉型的一些做法同樣值得借鑒：

聚焦價(jià)值。蘇伊士從一開(kāi)始就關(guān)注運營(yíng)層面的數字化與智慧化，2015年推出蘇伊士水處理數字化服務(wù)云平臺InSight，實(shí)現水處理設施數字化升級，2018年收購的軟件公司Optimatics則側重于管網(wǎng)優(yōu)化。這些產(chǎn)品的落地應用有利于水廠(chǎng)達成看得見(jiàn)的業(yè)績(jì)改善和價(jià)值實(shí)現。

實(shí)現快速開(kāi)發(fā)解決方案。蘇伊士數字化部門(mén)針對難以快速響應業(yè)務(wù)單元的問(wèn)題，及時(shí)開(kāi)發(fā)有關(guān)程序與模型加以解決，經(jīng)調試和試用后，再將相關(guān)模塊置入相應的數字化系統，如Aquadvanced系統。

內部合作。蘇伊士數字化部門(mén)與客服部門(mén)合作開(kāi)發(fā)客戶(hù)管理智能化工具，通過(guò)研究集團內部的客戶(hù)數據，實(shí)現消費者滿(mǎn)意度提升；數字化部門(mén)還與銷(xiāo)售部門(mén)聯(lián)合開(kāi)發(fā)“卓越銷(xiāo)售APP”，幫助預測需求和尋找有價(jià)值的客戶(hù)。

重視網(wǎng)絡(luò )安全。蘇伊士持續增加相關(guān)人員，確保網(wǎng)絡(luò )和設備穩定，為數字化轉型打下堅實(shí)基礎。

打造適配的敏捷組織。蘇伊士建立了具備數字化能力的組織架構，例如成立集團層面的智慧運營(yíng)中心（SOC），負責監控、處理、分析智能終端和網(wǎng)絡(luò )采集的所有信息，并將信息反饋集團相關(guān)部門(mén)，助力經(jīng)營(yíng)、管理決策；蘇伊士也在2017年設立了首席數字化總監職位，專(zhuān)門(mén)負責數字化、人工智能和物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)項目；在蘇伊士國際水務(wù)與科研中心（CIRSEE）也成立了專(zhuān)門(mén)的大數據科學(xué)家工作組。

[1] 資料來(lái)源：威立雅官網(wǎng)

[2] 包括循環(huán)模式、數字化、工業(yè)化和國際化