“六脈神劍”一之投資拓展：生態(tài)環(huán)保企業(yè)應如何主動(dòng)出擊，把更多好項目拿到手？
2021-12-20 10:47:56
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, “沒(méi)有投資拓展，其他一切皆浮云”。作為“投技建運”業(yè)務(wù)條線(xiàn)的“龍頭”，投資拓展在生態(tài)環(huán)保企業(yè)的發(fā)展壯大中有著(zhù)不可替代的作用?？v觀(guān)國內外企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，無(wú)一不將打造投資拓展能力作為最重要的工作之一。
, 然而據我們觀(guān)察，當前國內也有不少生態(tài)環(huán)保企業(yè)并沒(méi)有給予投資拓展條線(xiàn)充分重視，特別是近兩年新成立的地方生態(tài)環(huán)保集團，大多是由政府主導的行政劃轉整合而成，“等靠要”思想普遍存在。
, 展望“十四五”，我國生態(tài)環(huán)保行業(yè)仍將快速發(fā)展，市場(chǎng)競爭也遠未達到平衡，“逆水行舟，不進(jìn)則退”，“偏隅一方”未必就能“高枕無(wú)憂(yōu)”，整合各省市內部資源的地方生態(tài)環(huán)保集團，唯有主動(dòng)出擊、直面挑戰，才能行穩致遠、不辜負自上而下的信任與重托。而這對于那些新成立的央企二級生態(tài)環(huán)保平臺同樣適用。
, 本文首先對生態(tài)環(huán)保企業(yè)投資拓展的六大常見(jiàn)問(wèn)題進(jìn)行了梳理總結，包括：
, ? 投資拓展是最高領(lǐng)導層的工作，不重視體系能力建設
, ? 沒(méi)有形成行之有效的“打法”，“有一單做一單算一單”
, ? 資源配置“重頭部腳部、輕腰部”，導致前方拓展“孤軍奮戰”
, ? 內部流程繁冗，投資人員的時(shí)間更多花在內耗而不是外部拓展
, ? 對投資拓展人員的考核只關(guān)注結果忽視過(guò)程，管理粗放
, ? 數字化建設尚未起步，大量工作依靠人工與表單，效率低下
, 針對此，我們總結提煉了生態(tài)環(huán)保企業(yè)投資拓展能力模型，我們認為，若能在行之有效的投資策略指導下，做好前臺的資源配置、中后臺的專(zhuān)業(yè)支撐和風(fēng)險管控，以及激勵機制、數字化轉型，便有望在短時(shí)間內大幅度提升投資拓展能力，從而在新一輪激烈的競爭中脫穎而出。具體包括：
, ? 制定行之有效的投資拓展策略
, ? 做優(yōu)前臺資源配置
, ? 做好中后臺專(zhuān)業(yè)支撐和風(fēng)險控制
, ? 完善投資拓展人員考核與激勵機制
, ? 加速數字化應用對接
, ? 建立流動(dòng)機制，培養跨領(lǐng)域綜合型人才
, 投資拓展六大常見(jiàn)問(wèn)題
, 投資拓展是領(lǐng)導層的工作，不重視體系能力建設
, “我們只負責權屬子公司管理，與國資委和其他上級主管部門(mén)對接，以及配合財務(wù)部門(mén)跑融資相關(guān)的事情，至于主動(dòng)的市場(chǎng)拓展，我們是不做這些工作的，我們的精力有限，項目也不多…”。
, 這是我們最近在一家地方生態(tài)環(huán)保集團與它的投資部門(mén)負責人溝通時(shí)聽(tīng)到的。這家公司成立才2年時(shí)間，這位負責人也剛30歲出臺，盡管都很年輕，但這確實(shí)是一些地方生態(tài)環(huán)保集團在投資工作上表現出來(lái)的“老態(tài)”。
, 生態(tài)環(huán)保行業(yè)本身具有較強的政策導向和公益屬性，加之很多地方生態(tài)環(huán)保集團的成立都是當地政府主導的行政劃轉或資產(chǎn)重組，一開(kāi)始就“自帶光環(huán)”，并沒(méi)有太多“從小到大”的成長(cháng)經(jīng)歷，也不需要花費太多精力拿項目。此外，由于成立之初往往“畫(huà)地為牢”、定位明確、任務(wù)清晰，他們總是將精力放在看得到的幾個(gè)本土項目上，沒(méi)有向其他區域開(kāi)疆拓土的野心和動(dòng)力。一些企業(yè)雖然設立了專(zhuān)業(yè)投資部門(mén)，但真正形成“集團軍”作戰、上下聯(lián)動(dòng)、主動(dòng)對外拓展業(yè)務(wù)的很少，更多干的是投資管理、風(fēng)險控制等工作。由于缺少與其他對手“真槍實(shí)彈”的競爭，他們的投資拓展經(jīng)驗不足，專(zhuān)業(yè)能力建設滯后，缺乏市場(chǎng)的敏銳性和把企業(yè)做強做優(yōu)做大的決心。
, 但問(wèn)題是，市場(chǎng)競爭永遠“逆水行舟，不進(jìn)則退”，我國生態(tài)環(huán)保市場(chǎng)遠未達到平衡，“偏隅一方”未必就能“高枕無(wú)憂(yōu)”。盡管“自帶光環(huán)”，在項目拓展方面占據“地利人和”優(yōu)勢，但市場(chǎng)就那么大，被動(dòng)等著(zhù)其他競爭者“進(jìn)”，只會(huì )將自己的市場(chǎng)越做越窄，將企業(yè)越做越小。經(jīng)歷過(guò)多輪殘酷競爭的、馳騁全國的各細分市場(chǎng)領(lǐng)頭羊，一心想著(zhù)“強者恒強”，對各區域的生態(tài)環(huán)保市場(chǎng)正“虎視眈眈”。
, 此外我們也觀(guān)察到，大量投資拓展人員并非“科班”出身，做投資工作的時(shí)間短、經(jīng)驗少，有激情、有活力但缺專(zhuān)業(yè)、缺行業(yè)知識(見(jiàn)圖1)。這本不是問(wèn)題，但由于缺乏對投資拓展工作的重視和知識積累，很多企業(yè)能給投資拓展人員的培訓和支持很少?！肮ぷ魅?，漲的是酒量、體重和職場(chǎng)規則，但唯獨沒(méi)有漲投資知識和專(zhuān)業(yè)技能”，這是不少投資拓展人員的真實(shí)寫(xiě)照。,
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沒(méi)有形成行之有效的打法，“有一單做一單算一單”
, 這是我們服務(wù)過(guò)的一家全國性生態(tài)環(huán)保企業(yè)的區域布局(見(jiàn)圖2，為保護隱私，數據已做處理)，可以看到，在那些規模大、增速快的地區，這家企業(yè)的市場(chǎng)占有率很低，盡管它的規模已位居全國前20強。這種“劍走偏鋒”其實(shí)反映出生態(tài)環(huán)保市場(chǎng)競爭的無(wú)奈。,
, 但如果把所有項目能否拿到手都歸因于關(guān)系是否強硬，這顯然有失公允，也并非事實(shí)?；仡^看那些當前處于重要地位的企業(yè)的發(fā)展歷程，我們仍然可以看見(jiàn)他們有章可循的發(fā)展策略和“打法”。關(guān)系是重要的，但忽略技術(shù)、產(chǎn)品、運營(yíng)、品牌等能力提升也是不可取的，而這些因素正隨著(zhù)生態(tài)環(huán)保行業(yè)發(fā)展成熟變得越來(lái)越重要。
, 我們也看到，由于缺乏對市場(chǎng)的系統性思考，一些企業(yè)在制定投資標準時(shí)多少有些“想當然”，與市場(chǎng)脫節嚴重，直接導致前方投資拓展人員“彈藥”不足。他們也沒(méi)有形成標準化的產(chǎn)品方案，更多的只是遵循技術(shù)標準(如國標)，缺乏企業(yè)特色以及在設計、造價(jià)、工程、運營(yíng)等細分項的經(jīng)驗總結和統一標準。此外，一味追求所謂的大項目、大投資，也讓有些企業(yè)內部缺乏對項目的寬容度與靈活度，白白錯失了許多機會(huì )。
, 資源配置“重頭部腳部、輕腰部”，導致前方拓展“孤軍奮戰”
, 不難發(fā)現，近年來(lái)一些企業(yè)開(kāi)始“招兵買(mǎi)馬”，大量招聘投資拓展人員，這對于企業(yè)提高投資拓展能力自然是好事。不過(guò)我們也注意到，一些企業(yè)在投資相關(guān)的人員配置上卻不盡合理：他們通常把大量投資拓展人員“撒在前線(xiàn)”，同時(shí)建立“大后臺”，與投資相關(guān)的投管、財務(wù)、法務(wù)，甚至技術(shù)、工程、運營(yíng)等人員主要負責項目質(zhì)量把關(guān)和風(fēng)險管控，只有少量人員在中臺為前臺提供“彈藥”和支持(見(jiàn)圖3)。這種“頭重腳重”帶來(lái)兩個(gè)“錯配”，一是頭部前臺太重，腰部挺不起來(lái)，無(wú)力提供更多專(zhuān)業(yè)支持；二是腳部后臺太遠，“聽(tīng)不見(jiàn)炮火聲”，大多數人成為項目的“觀(guān)望者和審核者”，而不是“參與者和支持者”。,
, 風(fēng)控當然重要，但我們認為，風(fēng)控更大的意義和價(jià)值應該是利用自己的專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗教訓提示風(fēng)險、規避風(fēng)險、減少風(fēng)險，確保風(fēng)險可控的前提下“拿下”項目，而不是簡(jiǎn)單粗暴的將風(fēng)險往決策層轉移。
, 內部流程繁冗，投資人員的時(shí)間更多花在內耗而不是外部拓展
, 投資拓展人員的工作可分為對外、對內兩部分，對外工作包括尋找投資機會(huì )、分析篩選各類(lèi)項目并建立重點(diǎn)項目信息庫、對擬投資項目進(jìn)行前期考察與論證、對擬投資項目進(jìn)行現場(chǎng)調查與財務(wù)測算等工作、與政府談判獲取項目、客戶(hù)關(guān)系維護等，對內工作則主要包括與設計、工程和運營(yíng)等部門(mén)共同完成項目盡調報告、推動(dòng)投資項目通過(guò)公司各項審核審批、收集匯總項目信息完成投資月報等。
, 理想狀態(tài)下，對外對內工作的時(shí)間分配比例應該是7：3，甚至更高也不為過(guò)，但現實(shí)往往相反，由于內部協(xié)同效率不高、流程繁冗、“人治”問(wèn)題嚴重，我們發(fā)現一些投資拓展人員更多的時(shí)間與精力花費在內部溝通與協(xié)調，而不是外部客戶(hù)攻關(guān)(見(jiàn)圖4)。造成這種現象的原因，表面看上去是內部流程繁瑣，決策鏈條冗長(cháng)，實(shí)則是內部沒(méi)有形成一以貫之以市場(chǎng)為導向、以項目為核心的理念文化。平時(shí)大多只是喊喊口號而已，并未真正付諸行動(dòng)。,
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對投資拓展人員的考核只關(guān)注結果忽視過(guò)程，管理粗放
, 我們還注意到，很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)對投資拓展人員的考核都是以結果為重點(diǎn)，對其市場(chǎng)拓展過(guò)程把控不夠，管理粗放，對于一些關(guān)鍵問(wèn)題，如“近三個(gè)月來(lái)市場(chǎng)上放出了多少項目，有多少是我們沒(méi)跟蹤到的，有多少是我們跟蹤了但是跟丟了的，跟丟了的原因是什么，競爭對手的主要策略是什么”等等，很多投資拓展人員并不十分清楚。,
, 這容易帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題：
, 一是容易將工作無(wú)果歸為“老天不公”；二是在確保投資回報率紅線(xiàn)的基礎上，投資人員往往追求規模而忽視質(zhì)量。
, 數字化建設尚未起步，大量工作依靠人工與表單，效率低下
, 此外，我國生態(tài)環(huán)保產(chǎn)業(yè)數字化滲透率尚處于較低水平，即使是頭部企業(yè)，也僅是在財務(wù)、行政、人力資源、工程等條線(xiàn)進(jìn)行了IT系統建設，投資管理的IT系統建設很少，更別提利用大數據、機器學(xué)習、人工智能等先進(jìn)技術(shù)為投資決策提供支持了，不管是數據收集、還是項目分級、信息統計、進(jìn)度管理、投建交接等工作，基本依靠手動(dòng)操作，效率低下且容易出錯(見(jiàn)圖6)。,
, 造成這一現象的原因，一是如前文所述，企業(yè)自身很多投資拓展條線(xiàn)的問(wèn)題尚未厘清，上系統往往是無(wú)用功，解決不了實(shí)際問(wèn)題；二是提供這類(lèi)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)公司很少，往往需要企業(yè)在通用軟件的基礎上進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，成本較高且難度較大，導致很多企業(yè)望而卻步。（注：原文有刪改）
, 關(guān)于《“六脈神劍”一之投資拓展：生態(tài)環(huán)保企業(yè)應如何主動(dòng)出擊，把更多好項目拿到手？》
, 本報告基于對生態(tài)環(huán)保行業(yè)深刻洞察與企業(yè)實(shí)踐，結合辰于近三年完成的總部能力建設、組織管控和管理提升咨詢(xún)項目經(jīng)驗完成。
, 報告采集的數據截至2021年7月。
, 案例研究對象包括威立雅、蘇伊士、WM、長(cháng)江三峽、中節能、光大環(huán)境、北控水務(wù)、首創(chuàng )股份、盈峰環(huán)境、重慶水務(wù)、北京環(huán)境、中國天楹、上海環(huán)境、龍凈環(huán)保等國內外生態(tài)環(huán)保企業(yè)。
, 報告全面覆蓋投資拓展、研發(fā)設計、工程管理、運營(yíng)服務(wù)、PMO以及項目管理手冊等內容。本文是該系列的開(kāi)篇。
, 關(guān)于作者
, 甘振宇是辰于咨詢(xún)創(chuàng )始合伙人，劉海楠是辰于咨詢(xún)項目經(jīng)理，王浩然是辰于咨詢(xún)項目經(jīng)理，邢夢(mèng)琳是辰于公司咨詢(xún)顧問(wèn)，簡(jiǎn)依敏是辰于公司咨詢(xún)顧問(wèn)，黃映嬌是辰于公司咨詢(xún)顧問(wèn)，專(zhuān)注于生態(tài)環(huán)境與基礎設施業(yè)。六位作者誠摯感謝葉志強、胡晨金子、鄭哲、胡琴、劉曉雨對本報告的貢獻。
, 原標題：“六脈神劍”一之投資拓展：生態(tài)環(huán)保企業(yè)應如何主動(dòng)出擊，把更多好項目拿到手？
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